DIFICULTADES PARA ESTABLECER OBJETIVOS DE FORMACIÓN.

La Fundación Tripartita, como todos sabemos, se esmera mucho en aspectos administrativos de la formación y en confundir la calidad de la formación con la opinión de los alumnos. Sigue sorprendiéndome que en su web podamos encontrar un procedimiento detallado sobre cómo gestionar las encuestas de satisfacción del participante pero no una guía sobre cómo detectar una necesidad de formación o sobre cómo redactar objetivos de formación.

En una entrada reciente (si quieres leerla haz clic aquí) escribimos sobre cuáles son las categorías de causas que pueden dar origen a una necesidad de formación. Decíamos que son tres: el no-saber-hacer (que es distinto al no tener información para poder hacer) y el no-poder-hacer cuando ese «no poder» proviene de una barrera interna de la persona en cuentión. La identificación de una necesidad de formación nos determina el punto de partida, el lugar donde actualmente está esa persona, desde el punto de vista de su cualificación, competencia, formación o desarrollo (que no digo que sean equivalentes, pero cualquiera me sirve).

Foto tomada de Flickr bajo licencia CC, autor "superkas83".

Cualquier estrategia formativa debería servir para recorrer el camino que hay desde dicha situación actual a la situación objetivo o meta. Personalmente pienso que la etiqueta «objetivos de formación» es inadecuada pues, como toda etiqueta, simplifica quizá en exceso el concepto que subyace. Propongo decir «objetivo de desempeño profesional». Quiero decir con ello que la primera dificultad y error al formular objetivos de formación es que, precisamente, al declarar que son objetivos de formación pierden de vista que, en el fondo, son objetivos de correcta ejecución de una determinada tarea en un determinado contexto laboral.  De hecho, cuando leemos los objetivos propuestos por la mayoría de consultoras y formadores en sus cursos comprobamos que se redactan en términos de lo que va a suceder en el aula (o durante la formación) y no en términos de lo que será capaz de hacer esa persona en su puesto de trabajo.  Al alumnado le debería importar poco lo que suceda en el aula, siempre y cuando lo que haga distinto como consecuencia de ello aumente su éxito laboral. Es como en una intervención quirúrgica: poco importa lo que te ocurra en el quirófano, lo que importa es si al final del postoperatorio estás curado o no. El objetivo de una extracción dental no es aplicar anestesia, no es situar la lámpara de modo que no deslumbre al paciente, no es aplicarle al paciente una intervención médica siguiendo las mejores prácticas clínicas  y no es colocar el aspirador para que no se salgan las babas. El objetivo de una extracción dental sería (por ejemplo) resolver  una caries que ha penetrado profundamente y que llega a la raíz del primer premolar superior izquierdo. De esa caries concreta, de ese diente concreto, de ese paciente concreto.

Curiosamente admitimos como objetivo de formación objetivo de desempeño que se diga «Ejercitar a los participantes en las habilidades, métodos, técnicas y herramientas para la dirección de sus proyectos siguiendo las mejores prácticas profesionales» y, en cambio, nos parce estraño decir que el objetivo es «que la final del curso el alumno sepa nombrar y definir las fases de un proyecto segun el PMI sin cometer errores y sin ayudas» .

Otro error que impide una correcta redacción de objetivos de formación y que se relaciona con lo dicho es la incapacidad de la organización de poner en relación los objetivos de formación  objetivos de desempeño profesional con los procesos de negocio. Esto se ve muy rápido cuando preguntas a un cliente para qué quiere hacer una formación o qué espera obtener como resultado de la misma; normalmente solamente son capaces de contestar generalidades ambigüas, pero no cosas concretas del tipo «hacer que el ratio «x» aumente en tres unidades en el plazo de 6 meses». Si preguntas a un Director de RRHH o de Formación para qué ha organizado un curso de liderazgo entre sus mandos intermedios, te dirá que para que sepan cómo aumentar la adhesión de sus equipo al proyecto (por ejemplo). Y si inmediatamente preguntas ¿en qué indicador del sistema de control de la gestión se verá reflejada esa mayor adhesión? lo normal y lo más frecuente es que no sepan contestarte. Quien es capaz de respoder este tipo de preguntas, será capaz de argumentar su presupuesto anual de formación sin tener que mentar para nada el tema bonificaciones.

¡¡¡Qué maravilla poder escuchar al director de formación decir  «he contratado una acción de formación que mejorará el ratio «x» en 3 puntos en 6 meses; eso supone un aumento del margen operativo hasta fin de año de 15000€ y la inversión real neta de esa acción formativa es de 850 € una vez que nos apliquemos su bonificación»!!!

En resumen, las dificultades para establecer objetivos de formación pueden estar en relación con uno o más de los siguientes errores:

• confudir cosas que pueden resolverse mediante formación con cosas que no pueden resolverse mediante formación

• pensar en los objetivos de formación como si no estuvieran relacionados con el correcto desempeño de un puesto de trabajo

• no poner los objetivos de formación en relación con indicadores de gestión existentes en la empresa.

 

José Carlos Amo Pérez.

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NUEVA SERIE DE SOBREMESA: «DIAGNOSIS TRAINING» (DIAGNÓSTICO: FORMACIÓN).

El argumento está centrado en torno a Marta Prestado, una renombrada Directora de Formación que de vez en cuando trabaja para la Dirección General como consultora, y quien no puede resistirse a un buen misterio. La trama del primer capítulo es la siguiente. Un buen día, en la empresa ocurre un grave problema de productividad. Marta Prestado, decide ejercer de auténtica detective para investigar las pistas del caso y tratar de resolverlo, incluso llegando a arriesgar su propia vida.

Foto tomada de Flickr bajo Licencia CC autor "paurian"

Marta se entrevista con algunos testigos presenciales de hecho. Algunos son proveedores, otros clientes, la mayoría son trabajadoras y trabajadores de la empresa. Rápidamente intuye que el culpable puede estar en algunos de los colectivos siguientes: personas que no pueden trabajar mejor, personas que no quieren trabajar mejor y personas que no saben trabajar mejor.

Cuando todo parecía llegar a un punto sin salida, gracias al Técnico Jacobo Guisado, nuestra protagonista logra interpretar la evolución de los indicadores de Calidad. Queda entonces descartado que el origen del problema sean las personas que no quieren trabajar. Todas ellas tienen coartada puesto que llevan muchos meses con muy buenos ratios de participación, lo cual indica que están en buenos niveles de motivación.

Analiza algunos rastros dejados en los sistemas de control de gestión con la ayuda de su colega, la Directora Administrativa Lorena Corvado. Se sabe que todos los medios materiales y organizativos están a disposición de los empleados lo cual, en teoría, elimina de la lista de sospechosos a los que «no pueden» trabajar. Pero la fina intuición de Marta le dice que hay piezas que no encajan. Ella recuerda que durante sus pesquisas muchos empleados se quejaban. Revisando su libreta de notas pudo comprobar que algunos testigos presenciales decían cosas como «podría trabajar mejor …. pero ….», otras personas decían «tengo que terminar esto antes de  …..  pero ……» e incluso algunos creían que «no debería tardar tanto en hacerlo …. pero … «

 Sí !!! , claro !!!!, tendría que reducir su búsqueda a aquellos sospechosos que, teniendo todos los medios materiales y organizativos creen que no pueden hacer su trabajo. Un gran avance en la investigación, ya que solo hay dos empleados con este perfil.

 Ahora sólo queda seguirle la pista al grupo de sospechosos catalogados como «no saben», unas 10 personas en total. Entonces entra en escena Jorge Molino, un becario del Departamento de Comunicación Interna, quien durante el café de las 11 se atrevió a preguntar algo obvio y a la vez revelador «¿alguien se tomó la molestia de decirles a estas personas lo que se esperaba que hicieran?». Desde este momento el caso estaba casi cerrado: de los 10 sospechosos «no saben», 7 acababan de ser informados la semana pasada, 2 no fueron informados y 1 recibió la información hace aproximadamente 6 años. Caso cerrado.

La analogía de este artículo está basada en la conocida serie de TV «DIAGNÓSTICO: ASESINATO» basada a su vez en la novela de Michael Crichton «Un caso de urgencia».

Las personas no hacen bien su trabajo, no alcanzan sus objetivos empresariales, por tres motivos básicos: no quieren, no pueden no saben. Sin embargo y a pesar de que se intente, no todas estas causas son susceptibles de ser abordadas mediante iniciativas de formación.

 

El querer hacer/no querer está en relación con la relación beneficios/costes (objetiva y subjetiva) que la persona obtiene cuando hace/no hace una determinada tarea. Podríamos dar miles de horas de formación para cambiar a una persona y que haga una determinada cosa, pero si al hacer dicha cosa pierde o pone en peligro su bonus, su posición social dentro de la compañía o su capacidad política de influir en los demás, olvídate.

El poder hacer/ no poder está en relación con las barreras que esa persona encuentra a la hora de desarrollar su tarea. Parte de estas barreras son reales, en el sentido de que están asociadas a los medios, los procesos y sistemas organizativos de la compañía. Si no eliminas esas barreras no hay formación que logre mejoras. La otra parte de estas barreras son irreales: son el resultado de creencias subjetivas, erróneas o limitantes. Son relativamente sencillas de percibir y suelen ir asociadas a expresiones del tipo «podría …. pero ….», «tengo que …..  pero ……» o «debería …. pero … «. La buena noticia es que éstas sí se pueden modificar y cambiar por un «quiero hacer» «voy a hacer ….». Quizá requieran modalidades de intervención lejanas a los planteamientos formativos clásicos y tengan que abordarse mediante Coaching.

El saber hacer está en relación con la formación de la persona y con su competencia profesional y, por lo tanto con la formación. Pero no solo con la formación, también con la información. De nada sirve contar con un o una profesional altamente cualificada si no le damos la información que necesita para ser eficiente y exitosa en su trabajo. Me refiero a que en lugar de formar en los cómos, deberíamos informar en los cuándos y en los para qués.

José Carlos Amo Pérez.